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搖滾樂隊里昂王族（Kings of Leon）《Comeback Story》歌詞寫道：“撿起我認識的這個世界的碎片，一個在火裡，一個在雪中，這是一個千載難逢的東山再起的故事……”
雖然歌者是在唱著希望分道揚鑣的愛情能夠破鏡重圓，但套用在捨棄自己耕耘多年的實達集團 （SPSETIA，8664，主板產業組），重新創立綠盛世（ECOWLD，8206，主板產業組）東山再起的丹斯里劉啟盛身上，可一點也不突兀，畢竟鳳 凰涅槃，浴火重生這樣的故事實在太少了。
從實達到綠盛世
劉啟盛說，生命中總需經歷過許多失敗，才會迎來真正的成功。
以5千400萬令吉的花旗銀行貸款買地起屋，從產業發展門外漢，崛起成為連續多年被冠為全馬最佳產業發展商，劉啟盛20多年的產業生涯一路走來並不順坦，但他也是憑藉1997／1998年和2008／2009年的2次金融危機的化危為機，成功站上國內產業巨頭地位。
打贏2金融風暴戰役
1997／1998年亞洲金融風暴，多少公司關門大吉，當時掌舵實達集團的劉啟盛面對著公司股價從11令吉60仙高位，下跌至73.5仙低谷，市值幾乎蒸發了90%，再加上經濟不景導致許多產業發展公司陷入困境的壓力，任何一步走錯都可能導致辛苦多年的公司付之一炬。
但劉啟盛卻未如其他競爭對手般保守，反而決定逆向操作，積極進行品牌重塑計劃，同時推出更多的產業發展計劃來滿足市場殷切需求，正式開啟了實達集團騰飛的年代。
回顧當時，劉啟盛說，許多產業發展商都礙於市場不景氣，紛紛延宕新樓盤的推介，令產業供應大幅減少，而實達在重新設計產品後積極推介，填補了龐大的供應缺口，獲得消費者的熱烈追捧，也奠定了實達後來的基礎。
橋塌事故用1年重建形象
通過打贏亞洲金融風暴這場戰役，實達羽翼漸豐，並購置了實達阿南（Setia Alam）的4千英畝土地，準備大展拳腳，結果一場意外幾乎毀了得來不易的一切。
劉啟盛表示，為快速完成實達阿南的一座高架天橋，承包商忽略了混凝土凝固的時間，結果高架天橋倒塌，造成4名施工人員死亡，重創了品牌形象和聲譽。
“雖然錯在承包商，但身為發展商也有責任，因此我們只好通過循序漸進的品牌重塑活動，重建消費者對公司的信心，最終我們用了1年，才讓消費者重拾信心。”
他認為，塑造品牌才能取得溢價，就好比寶利（Bonia）與路易威登（Louis Vuitton），兩者都擁有良好的設計，但後者售價更高，取得溢價的關鍵在於品牌效應。
“就好比威士忌，他們的成本可能只有5%，其餘的都是品牌和行銷費用，因此我們需要將成本降低，否則行銷成本將蠶食賺益。”
至於2008／2009年全球金融風暴，經濟不景和銀行收緊信貸導致買氣低迷，但劉啟盛認為，面對新挑戰最重要不要恐慌，應坐下來擬定對策，畢竟沒有任何一座山是不能征服的。
結果，實達集團最後再出新招，祭出“5/95房屋貸款計劃”，幫助購屋者更輕易置業。在該配套下，購屋者只需繳付5%訂金，其餘95%只需在產業竣工後繳付，結果在短短6個月時間內，實達集團銷售額即突破10億令吉大關。
人生最大挑戰
實達“被收購”
不過，比起2次的金融危機，2011年國民投資機構（PNB）提出全面獻購議程，才是劉啟盛人生中最大的挑戰。
在2011年9月28日，實達集團正式收到來自大股東PNB提出以現金每股3令吉90仙，以及每張憑單91仙的收購獻議，但遭到包括劉啟盛在內的董事部非議，認為這個出價低估了實達的基礎價值。
回溯當時，劉啟盛說，自己並未立即擬定對策，反而是撥電聯繫海外求學的孩子們，告訴他們“我們將變得更為富有”來安撫他們無需為此感到憂心。
“實達流通的股票太多，令其能成為被併購的對象，而我們也無力與擁有數千億資產的大基金抗衡，因此最後選擇出清所有的持股，以綠盛世重新再來。”
他笑說，PNB提出全購的時候確實有點生氣，但看到支票的金額後就怒氣全消了。
“我相信，企業家都具有一個共同點，就是不具困難、接受挑戰。當我們擁有龐大的資金，企業家精神就會將之用於重新投資，而綠盛世也應運而生。”
綠盛世放眼融資15億進軍國際
劉啟盛指出，隨著綠盛世完成發股籌集17億8千萬令吉向大股東收購8項產業發展權，以及股票拆 細及發股行動，綠盛世的地庫將從現有的1千326英畝擴展至4千433英畝，產業發展項目從3項增至11項，發展總值將從135億令吉擴大至435億令 吉，相等於規模頓時膨脹逾3倍。
整個收購計劃完成後，綠盛世將崛起成為大馬股市中地庫第三大和發展總值第四大的產業公司，他相信公司市值將在年杪膨脹至50億令吉。
此外，他表示，馬股特別併購公司（SPAC）平台為經驗豐富和負有盛名的企業家提供融資的機會，自己已經在上週向證券監督委員會（SC）提呈設立SPAC計劃，放眼融資最少15億令吉來進軍國際市場。
同時，綠盛世宣佈將以5億6千250萬令吉認購丹劉啟盛和相關人士計劃設立的SPAC——綠盛世國際（Eco World International）30%股權，以從後者進軍國際產業市場中分一杯羹。
以綠盛世30%持股計算，綠盛世國際實際籌資規模料達18億7千500萬令吉，將擠下REACH能源（REACH，5256，主板特別併購），成為馬股歷來最大的SPAC。
相關計劃預計需時3個月進行審批，SPAC最快將在2015年首季上市。
他說，綠盛世剛剛起步，資金累積相對緩慢，加上急於進軍國際市場恐讓公司消化不良，因此才決定透過成立新公司上市籌資。
下一步進攻倫敦市場
劉啟盛說，綠盛世現已將業務版圖擴大至澳洲悉尼，倫敦將是下一個攻克的地點，但一切胥視綠盛世管理層的規劃。”
同時，儘管國家銀行積極打房，令國內產業市場呈現疲態，劉啟盛表示，雖然國內產業市場放緩，但仍為公司設下35億令吉的銷售目標，希望能藉此為員工帶來努力的動力。
綠盛世放眼2014至2015財政年取得50億令吉產業銷售，儘管大馬房市低迷，但集團截至目前已取得25億令吉產業銷售。
未來方向
退居幕後提拔新人
劉啟盛說，企業家的旅程永遠沒有終點，永遠為如何持續取得卓越成績，甚至是維持現有標準而努力，這就是追求卓越的承諾。
但是，他在今年4月30日正式結束實達長達18年的管理生涯，並在短短1週內宣佈加盟綠盛世，可是卻不再擔任首席執行員（CEO），而是退居幕後。
在幕後看得更清
他解釋，自己的CEO技能可能已經用完，是時候提拔新人上位，並為企業注入新血。
“更重要的是，退居幕後也讓我看事情更為清晰透徹。”
他補充，這就好比孩子長大了，需要獨處的時間，父母親也應適時的後退一步。
“雖然這並不容易，但還是能夠處理的。”
詢及這輩子是否有甚麼憾事想重來，劉啟盛說，人為何要為無法挽回的事情感到後悔，為何不讓他人為自己的所作所為感到後悔？
“生命中沒有甚麼好後悔的。”
成功秘訣
夠“好”才能握住“運”
劉啟盛表示，許多人認為實達集團能奪下倫敦巴特西（Battersea）發電廠等發展計劃是運氣好，但運氣固然很重要，但如果你不夠“好”，又如何把握住“運”呢？
“更重要的是，我認為當時外國公司低估了我們的能力，但現在我們的底牌已經被人看透，是時候為自己部署新的必殺技。”
成功歸功於4點
他認為，自己和實達的成功主要歸功以下幾點：
1.強勁的團隊
劉啟盛坦言，在創業初期就已經理解到自己的能力有限，買了地卻不懂該如何建房子，因此需要組織團隊來彌補在業務上的不足之處。
“剛開始，我對解讀建築圖、設計工作一竅不通，因此我物色建築測量師、工程師與行銷人員來幫忙，並補足所欠缺的才能，而我現有的成就是他們帶給我的。”
他說，自己扮演的角色就是不斷地刺激團隊創造新概念，共同探討如何打破市場瓶頸或如何佔領海外市場等課題，並不斷地根據情況發展修正內容。
“我擁有良好的團隊作為強大後盾，而這項基因（DNA）必須獲得保持，將不惜任何代價都要維持最好的團隊。”
不過，他指出，公司從不缺人才，因此也不害怕大型工程的挑戰。
“5星級產品 + 5星級服務 = 強大品牌，我們在實達集團追求5星級，但綠盛世首席執行員拿督曾建華認為公司現需要打造6星級產品，同事們仍需努力。”
他強調：“我沒有任何的副業，綠盛世這就是我的唯一，是我對跟隨我的員工的承諾。”
2.沒有政治糾紛
劉啟盛說，自己以前在銀行和另一家華資公司上班飽受政治糾紛所苦，因此成立公司之初，就下定決心要杜絕辦公室政治。
“公司是一個無職場政治的工作環境，每個人都有一個共同的目標，職場政治會毀掉一家公司。”
他認為，如果上司沒有偏袒之心，職場政治就不存在，因此公平對待每位職員是非常重要的。
“因此，我們經常舉辦座談會，讓上司與下屬擁有更多的接觸和交談機會，並認識所有的職員。”
3.親善（Muhibbah）精神
劉啟盛說，我國多元種族的環境，不可能只在單一社群生存，一定要讚揚多元文化，和其他種族組成團隊合作。
“因此，我們不分你我，不分宗教，各種慶典都一起參加，
4.讓世界不一樣
劉啟盛指出，取諸社會，用諸社會，公司有個不成文規定，不允許任何承包商款待職員，反而鼓勵他們向基金會捐款。
“我們希望他們為基金會捐款，讓我們幫助社會，幫助所有有需要的人，金額多少都不重要。”
綠盛世早前舉辦的首屆綠盛世基金會慈善晚宴，共籌得超過660萬令吉，將用來推行學生援助計劃（Student Aid Programme），以為全國3千名各種族、中小學清寒學生提供基本財援來提高他們的生活水平。
他山之石
解讀企業家成功之道
正所謂：識英雄重英雄，劉啟盛說，自己這一生中遇見了許多有趣的企業家，也解讀出他們身上一些成功之道，但他奉勸各位企業家或創業家千萬別模仿別人的一套，你需要創造出屬於自己的一套。
以下，就是他對這些企業家的部份精彩語錄：
●你可能沒有亞洲航空（AIRASIA，5099，主板貿服組）首席執行員丹斯里東尼費南達斯 的好口才，但至少要有其“勇敢追夢”的精神，敢敢買下一家航空公司，並將之扭轉乾坤成全球最佳廉價航空公司；勇於買進英國足球俱樂部，現他打算崛起成為倫 敦大型產業發展公司，成為我的競爭對手，看看最後的贏家是誰。
●塔瑪拉梅隆（Tamara Mellon）在2001年4月以1千萬英鎊買進拿督周仰傑（Jimmy Choo）的“Jimmy Choo”品牌，但她懂得如何建立品牌形象，最終以5億英鎊價格脫售給德國奢侈品集團Labelux公司。
●BOH總裁卡羅琳羅素（Caroline Russell）是公司的第三或第四代接班人，但這是歷史悠久的品牌，你需要通過對品牌的認識來持續保持與消費者的相關性。
●皇家雪蘭莪現由楊氏家族第四代成員楊永禮（Yong Yoon Li）管理，如何將業務傳承，並維持住品牌形象，這需要與時並進的精神。
●Rovio娛樂有限公司首席執行員裁赫德（Mikael Hed），因憤怒鳥（Angry Bird）為人熟識，而他更是個重行銷的人，所到之處都會攜帶憤怒鳥，這就是品牌塑造，但現在他開始將目光多元化，打算在全球各地興建主題公園，將芬蘭產業帶往全球。
●瓦城泰統集團（TTFB）董事長徐承義追求完美的中餐烹飪技術，但每位大廚料理的中餐味道都不同，他通過打造如漢堡包制程般的系統化程序，將餐飲業版圖從台灣帶往全球。
●Kotak Mahindra銀行董事經理柯塔克白手起家，打破印度大企業由大家族掌控的格局，崛起為印度第五大富豪。
他認為成功沒有單一方程式，全都仰賴自身的謹慎、樸實和人性的特質，如果太驕傲自大將容易招致失敗。
●從楊忠禮機構（YTL，4677，主板貿服組）丹斯里楊肅斌總是為長期投資的公司業務模式來看，他總是投資在水務、電力等長期資產和業務上。
●多元資源工業（DRBHCOM，1619，主板工業產品組）掌舵人丹斯里賽莫達是名戰士，他總是想涉足各個業務，在爭取工程上從不輕言放棄，你只能選擇喜歡他，或是厭惡他。
●頂級手套（TOPGLOV，7113，主板工業產品組）主席丹斯里林偉才將屬於夕陽產業的橡膠產業，轉型成橡膠手套製造，並崛起成為全球最大手套製造公司，他看到利用大馬的原產品，來打造偉大公司的願景。
結語：
“2255”這一組數字，你能從中看到甚麼？
劉啟盛解答：“2 x 2 x 5 x 5 = 100%”，意思就是100%的付出。目前，公司所有的車輛都掛著“2255”的車牌，就是希望所有人都能秉持著100%付出的精神，通過這樣簡單的東西 來凝聚所有的人。連這樣小的細節都照顧到，我們還能說劉啟盛的成功是“好運”嗎？
（星洲日報／投資致富‧企業紅人館‧文：洪建文）
搖滾樂隊里昂王族（Kings of Leon）《Comeback Story》歌詞寫道：“撿起我認識的這個世界的碎片，一個在火裡，一個在雪中，這是一個千載難逢的東山再起的故事……”
雖然歌者是在唱著希望分道揚鑣的愛情能夠破鏡重圓，但套用在捨棄自己耕耘多年的實達集團 （SPSETIA，8664，主板產業組），重新創立綠盛世（ECOWLD，8206，主板產業組）東山再起的丹斯里劉啟盛身上，可一點也不突兀，畢竟鳳 凰涅槃，浴火重生這樣的故事實在太少了。
從實達到綠盛世
劉啟盛說，生命中總需經歷過許多失敗，才會迎來真正的成功。
以5千400萬令吉的花旗銀行貸款買地起屋，從產業發展門外漢，崛起成為連續多年被冠為全馬最佳產業發展商，劉啟盛20多年的產業生涯一路走來並不順坦，但他也是憑藉1997／1998年和2008／2009年的2次金融危機的化危為機，成功站上國內產業巨頭地位。
打贏2金融風暴戰役
1997／1998年亞洲金融風暴，多少公司關門大吉，當時掌舵實達集團的劉啟盛面對著公司股價從11令吉60仙高位，下跌至73.5仙低谷，市值幾乎蒸發了90%，再加上經濟不景導致許多產業發展公司陷入困境的壓力，任何一步走錯都可能導致辛苦多年的公司付之一炬。
但劉啟盛卻未如其他競爭對手般保守，反而決定逆向操作，積極進行品牌重塑計劃，同時推出更多的產業發展計劃來滿足市場殷切需求，正式開啟了實達集團騰飛的年代。
回顧當時，劉啟盛說，許多產業發展商都礙於市場不景氣，紛紛延宕新樓盤的推介，令產業供應大幅減少，而實達在重新設計產品後積極推介，填補了龐大的供應缺口，獲得消費者的熱烈追捧，也奠定了實達後來的基礎。
橋塌事故用1年重建形象
通過打贏亞洲金融風暴這場戰役，實達羽翼漸豐，並購置了實達阿南（Setia Alam）的4千英畝土地，準備大展拳腳，結果一場意外幾乎毀了得來不易的一切。
劉啟盛表示，為快速完成實達阿南的一座高架天橋，承包商忽略了混凝土凝固的時間，結果高架天橋倒塌，造成4名施工人員死亡，重創了品牌形象和聲譽。
“雖然錯在承包商，但身為發展商也有責任，因此我們只好通過循序漸進的品牌重塑活動，重建消費者對公司的信心，最終我們用了1年，才讓消費者重拾信心。”
他認為，塑造品牌才能取得溢價，就好比寶利（Bonia）與路易威登（Louis Vuitton），兩者都擁有良好的設計，但後者售價更高，取得溢價的關鍵在於品牌效應。
“就好比威士忌，他們的成本可能只有5%，其餘的都是品牌和行銷費用，因此我們需要將成本降低，否則行銷成本將蠶食賺益。”
至於2008／2009年全球金融風暴，經濟不景和銀行收緊信貸導致買氣低迷，但劉啟盛認為，面對新挑戰最重要不要恐慌，應坐下來擬定對策，畢竟沒有任何一座山是不能征服的。
結果，實達集團最後再出新招，祭出“5/95房屋貸款計劃”，幫助購屋者更輕易置業。在該配套下，購屋者只需繳付5%訂金，其餘95%只需在產業竣工後繳付，結果在短短6個月時間內，實達集團銷售額即突破10億令吉大關。
人生最大挑戰
實達“被收購”
不過，比起2次的金融危機，2011年國民投資機構（PNB）提出全面獻購議程，才是劉啟盛人生中最大的挑戰。
在2011年9月28日，實達集團正式收到來自大股東PNB提出以現金每股3令吉90仙，以及每張憑單91仙的收購獻議，但遭到包括劉啟盛在內的董事部非議，認為這個出價低估了實達的基礎價值。
回溯當時，劉啟盛說，自己並未立即擬定對策，反而是撥電聯繫海外求學的孩子們，告訴他們“我們將變得更為富有”來安撫他們無需為此感到憂心。
“實達流通的股票太多，令其能成為被併購的對象，而我們也無力與擁有數千億資產的大基金抗衡，因此最後選擇出清所有的持股，以綠盛世重新再來。”
他笑說，PNB提出全購的時候確實有點生氣，但看到支票的金額後就怒氣全消了。
“我相信，企業家都具有一個共同點，就是不具困難、接受挑戰。當我們擁有龐大的資金，企業家精神就會將之用於重新投資，而綠盛世也應運而生。”
綠盛世放眼融資15億進軍國際
劉啟盛指出，隨著綠盛世完成發股籌集17億8千萬令吉向大股東收購8項產業發展權，以及股票拆 細及發股行動，綠盛世的地庫將從現有的1千326英畝擴展至4千433英畝，產業發展項目從3項增至11項，發展總值將從135億令吉擴大至435億令 吉，相等於規模頓時膨脹逾3倍。
整個收購計劃完成後，綠盛世將崛起成為大馬股市中地庫第三大和發展總值第四大的產業公司，他相信公司市值將在年杪膨脹至50億令吉。
此外，他表示，馬股特別併購公司（SPAC）平台為經驗豐富和負有盛名的企業家提供融資的機會，自己已經在上週向證券監督委員會（SC）提呈設立SPAC計劃，放眼融資最少15億令吉來進軍國際市場。
同時，綠盛世宣佈將以5億6千250萬令吉認購丹劉啟盛和相關人士計劃設立的SPAC——綠盛世國際（Eco World International）30%股權，以從後者進軍國際產業市場中分一杯羹。
以綠盛世30%持股計算，綠盛世國際實際籌資規模料達18億7千500萬令吉，將擠下REACH能源（REACH，5256，主板特別併購），成為馬股歷來最大的SPAC。
相關計劃預計需時3個月進行審批，SPAC最快將在2015年首季上市。
他說，綠盛世剛剛起步，資金累積相對緩慢，加上急於進軍國際市場恐讓公司消化不良，因此才決定透過成立新公司上市籌資。
下一步進攻倫敦市場
劉啟盛說，綠盛世現已將業務版圖擴大至澳洲悉尼，倫敦將是下一個攻克的地點，但一切胥視綠盛世管理層的規劃。”
同時，儘管國家銀行積極打房，令國內產業市場呈現疲態，劉啟盛表示，雖然國內產業市場放緩，但仍為公司設下35億令吉的銷售目標，希望能藉此為員工帶來努力的動力。
綠盛世放眼2014至2015財政年取得50億令吉產業銷售，儘管大馬房市低迷，但集團截至目前已取得25億令吉產業銷售。
未來方向
退居幕後提拔新人
劉啟盛說，企業家的旅程永遠沒有終點，永遠為如何持續取得卓越成績，甚至是維持現有標準而努力，這就是追求卓越的承諾。
但是，他在今年4月30日正式結束實達長達18年的管理生涯，並在短短1週內宣佈加盟綠盛世，可是卻不再擔任首席執行員（CEO），而是退居幕後。
在幕後看得更清
他解釋，自己的CEO技能可能已經用完，是時候提拔新人上位，並為企業注入新血。
“更重要的是，退居幕後也讓我看事情更為清晰透徹。”
他補充，這就好比孩子長大了，需要獨處的時間，父母親也應適時的後退一步。
“雖然這並不容易，但還是能夠處理的。”
詢及這輩子是否有甚麼憾事想重來，劉啟盛說，人為何要為無法挽回的事情感到後悔，為何不讓他人為自己的所作所為感到後悔？
“生命中沒有甚麼好後悔的。”
成功秘訣
夠“好”才能握住“運”
劉啟盛表示，許多人認為實達集團能奪下倫敦巴特西（Battersea）發電廠等發展計劃是運氣好，但運氣固然很重要，但如果你不夠“好”，又如何把握住“運”呢？
“更重要的是，我認為當時外國公司低估了我們的能力，但現在我們的底牌已經被人看透，是時候為自己部署新的必殺技。”
成功歸功於4點
他認為，自己和實達的成功主要歸功以下幾點：
1.強勁的團隊
劉啟盛坦言，在創業初期就已經理解到自己的能力有限，買了地卻不懂該如何建房子，因此需要組織團隊來彌補在業務上的不足之處。
“剛開始，我對解讀建築圖、設計工作一竅不通，因此我物色建築測量師、工程師與行銷人員來幫忙，並補足所欠缺的才能，而我現有的成就是他們帶給我的。”
他說，自己扮演的角色就是不斷地刺激團隊創造新概念，共同探討如何打破市場瓶頸或如何佔領海外市場等課題，並不斷地根據情況發展修正內容。
“我擁有良好的團隊作為強大後盾，而這項基因（DNA）必須獲得保持，將不惜任何代價都要維持最好的團隊。”
不過，他指出，公司從不缺人才，因此也不害怕大型工程的挑戰。
“5星級產品 + 5星級服務 = 強大品牌，我們在實達集團追求5星級，但綠盛世首席執行員拿督曾建華認為公司現需要打造6星級產品，同事們仍需努力。”
他強調：“我沒有任何的副業，綠盛世這就是我的唯一，是我對跟隨我的員工的承諾。”
2.沒有政治糾紛
劉啟盛說，自己以前在銀行和另一家華資公司上班飽受政治糾紛所苦，因此成立公司之初，就下定決心要杜絕辦公室政治。
“公司是一個無職場政治的工作環境，每個人都有一個共同的目標，職場政治會毀掉一家公司。”
他認為，如果上司沒有偏袒之心，職場政治就不存在，因此公平對待每位職員是非常重要的。
“因此，我們經常舉辦座談會，讓上司與下屬擁有更多的接觸和交談機會，並認識所有的職員。”
3.親善（Muhibbah）精神
劉啟盛說，我國多元種族的環境，不可能只在單一社群生存，一定要讚揚多元文化，和其他種族組成團隊合作。
“因此，我們不分你我，不分宗教，各種慶典都一起參加，
4.讓世界不一樣
劉啟盛指出，取諸社會，用諸社會，公司有個不成文規定，不允許任何承包商款待職員，反而鼓勵他們向基金會捐款。
“我們希望他們為基金會捐款，讓我們幫助社會，幫助所有有需要的人，金額多少都不重要。”
綠盛世早前舉辦的首屆綠盛世基金會慈善晚宴，共籌得超過660萬令吉，將用來推行學生援助計劃（Student Aid Programme），以為全國3千名各種族、中小學清寒學生提供基本財援來提高他們的生活水平。
他山之石
解讀企業家成功之道
正所謂：識英雄重英雄，劉啟盛說，自己這一生中遇見了許多有趣的企業家，也解讀出他們身上一些成功之道，但他奉勸各位企業家或創業家千萬別模仿別人的一套，你需要創造出屬於自己的一套。
以下，就是他對這些企業家的部份精彩語錄：
●你可能沒有亞洲航空（AIRASIA，5099，主板貿服組）首席執行員丹斯里東尼費南達斯 的好口才，但至少要有其“勇敢追夢”的精神，敢敢買下一家航空公司，並將之扭轉乾坤成全球最佳廉價航空公司；勇於買進英國足球俱樂部，現他打算崛起成為倫 敦大型產業發展公司，成為我的競爭對手，看看最後的贏家是誰。
●塔瑪拉梅隆（Tamara Mellon）在2001年4月以1千萬英鎊買進拿督周仰傑（Jimmy Choo）的“Jimmy Choo”品牌，但她懂得如何建立品牌形象，最終以5億英鎊價格脫售給德國奢侈品集團Labelux公司。
●BOH總裁卡羅琳羅素（Caroline Russell）是公司的第三或第四代接班人，但這是歷史悠久的品牌，你需要通過對品牌的認識來持續保持與消費者的相關性。
●皇家雪蘭莪現由楊氏家族第四代成員楊永禮（Yong Yoon Li）管理，如何將業務傳承，並維持住品牌形象，這需要與時並進的精神。
●Rovio娛樂有限公司首席執行員裁赫德（Mikael Hed），因憤怒鳥（Angry Bird）為人熟識，而他更是個重行銷的人，所到之處都會攜帶憤怒鳥，這就是品牌塑造，但現在他開始將目光多元化，打算在全球各地興建主題公園，將芬蘭產業帶往全球。
●瓦城泰統集團（TTFB）董事長徐承義追求完美的中餐烹飪技術，但每位大廚料理的中餐味道都不同，他通過打造如漢堡包制程般的系統化程序，將餐飲業版圖從台灣帶往全球。
●Kotak Mahindra銀行董事經理柯塔克白手起家，打破印度大企業由大家族掌控的格局，崛起為印度第五大富豪。
他認為成功沒有單一方程式，全都仰賴自身的謹慎、樸實和人性的特質，如果太驕傲自大將容易招致失敗。
●從楊忠禮機構（YTL，4677，主板貿服組）丹斯里楊肅斌總是為長期投資的公司業務模式來看，他總是投資在水務、電力等長期資產和業務上。
●多元資源工業（DRBHCOM，1619，主板工業產品組）掌舵人丹斯里賽莫達是名戰士，他總是想涉足各個業務，在爭取工程上從不輕言放棄，你只能選擇喜歡他，或是厭惡他。
●頂級手套（TOPGLOV，7113，主板工業產品組）主席丹斯里林偉才將屬於夕陽產業的橡膠產業，轉型成橡膠手套製造，並崛起成為全球最大手套製造公司，他看到利用大馬的原產品，來打造偉大公司的願景。
結語：
“2255”這一組數字，你能從中看到甚麼？
劉啟盛解答：“2 x 2 x 5 x 5 = 100%”，意思就是100%的付出。目前，公司所有的車輛都掛著“2255”的車牌，就是希望所有人都能秉持著100%付出的精神，通過這樣簡單的東西 來凝聚所有的人。連這樣小的細節都照顧到，我們還能說劉啟盛的成功是“好運”嗎？
（星洲日報／投資致富‧企業紅人館‧文：洪建文）
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