林金兴以前爱好羽球运动，自从膝盖受伤后，目前偶而游泳紓解旧伤，伤势已逐渐紓缓；閒暇时也打打高尔夫球，踏脚车与打打气功。
现年53岁的林金兴，来自雪州瓜拉雪兰莪，1981年在金马律英保良电器门市部做起，9年后伙同兄长林金锦（KC LIM，55岁）、弟弟林金友（KYLIM，52岁）开始创业。
创立25年
目前全国128店
目前全国128店
新兴电器创始人兼董事经理林金兴，打开话匣子细说从头，敘述创业经过与成长，如何面对挑战与分享未来计划……
“新兴（SEN HENG）於1989年以9万令吉创设，初期並没想到有今日的规模，只是想藉创业，改善自己和家人的生活。”
创业最初几年，大马国內生產总值（GDP）近10%，人们手上较鬆动，市场开发非常顺利，基於导入適当的经营模式，获得消费者接受而促成更佳业绩，每几个月便开一间分店，甚至有一年开超过10间分店的纪录。
“创业初期基於没有名气，获取银行融资並不容易，供应商的配合度以及给予的信用度不是很好，因此便须每週跑银行处理週转问题。”
由於竞爭对手面临停滯期，这也让新兴有空间在短短5年內，达到一定程度的规模，扩大到20至30间店面，覆盖地区包括雪隆、森州与甲州。
目前全国共有128间分店，全马每一州皆有覆盖（包括玻璃市州）；沙、砂州则有15间店面。
新兴当时可说具备了天时、地利、人和元素，在短短5年內荣登国內10大品牌通路之一。
他说，创业头5年，可说採用传统方式经营，虽然是多店经营，惟並没有导入连锁经营理念。
“期间，到台湾、日本考察与探討连锁经营理念，掌握了一些基本知识，2000年正式导入统一管理制。这使知名度往另一层次提昇，消费群扩大，同时也巩固品牌。”
“不二价”策略大胆
顾客展现忠诚度
顾客展现忠诚度
新兴的分水岭，是2002年大胆推出“不二价”制，成功把新兴推进至另一层次。他坦承，这是经营体系的最大支柱，可说是“do or die”，若过不了关，整个企业会垮！
庆幸的，这个模式也使经营模式更优化，“不二价”制实施后，营业额在10至11年內翻五番，即由2002年的2亿令吉，飆升至2012年的逾10亿令吉，而且业绩每年都以双位数成长。
他说，经歷了那一波后，不论在管理体制、知名度、店面和库存週转率，乃至利润方面都非常健全。
他表示，这样的成长確实不易，因为间中有沙斯（SARS）肆虐、2008至2009年金融大海啸，挑战不小。
谈到“不二价”推出的缘起，他发现最初几年顾客来买產品后，仍没有释出诚意和忠诚，时时会购买后再货比三家。
他指出，客户来店里购家电，极尽其討价还价之能事，而聘请之销售人员以会討价还价为要领；顾客要买到便宜家电为目標，销售人员则要在討价还价上贏顾客，结果发现大家都没有做对的事，顾客並没有买到所要的东西。
他强调，若销售员协助顾客买到適用而价格相宜的物品，无形中建立起忠诚与互信，因为顾客的满意度高，顾客的回流率与忠诚度也更高。
配合不二价制，新兴也同步推出会员制，这一步走得比別人快，间接掌握客户的消费模式、商品喜好、付款行为和忠诚程度。推行至今13年，目前会员有200万名，这相信是独立以来，在一个连锁体系排名数一数二。
他相信这会员制的建立，能够更深一层瞭解客户群，並且更体贴服务客户。
將建11物流中心
24小时內送货到府
24小时內送货到府
从“不二价”和会员制看，他认为，经营者要有所突破，首先必须有拼搏的精神，敢拼敢冲也让新兴提昇至另一层次。
经营消费品的企业有起有落，新兴於2013年、2014年在整个市场面临一些阻力，去年由双位数转至个位数成长。
他说，公司毅然採取“以守为攻”策略，市场环境放缓，新兴便进行內部整顿和建立新平台，期待再出发时能有更大竞爭力。
新兴將投入6千至7千万令吉，透过开发新平台和培训人员体制，几年內將建50个新平台，以推动另一波的成长。
新兴同步进行的是人员培训系统和物流平台，其中从台大购得的人员培训网络教学系统，可供1万人同时上网学习，希望透过这个系统促成人员素质的提昇。
在物流方面，他说，新兴销售的家电，不论大小，每年约有600万台，若以进货出货，物流转运达1千200万回。
新兴计划建11个物流中心，以期於24小时內，把货物送到客户手上。公司的考量是，每个大州都有物流中心，服务各州。
林金兴说，物流中心的筹划已完成70%，预计到了年杪，全部能够启用；希望明年能够让整个组织更有效率，也希望员工生產力能同步提昇。
网购所趋
结合传统与现代通路
结合传统与现代通路
林金兴表示，网购潮流所带来的挑战，会是比经济基本面更大的挑战；然而，若能把这两大通路都结合起来，其力量便可发酵！
“上述物流中心若成型与发挥效力，意味实体通路效率並不亚於网购，24小时可配货给消费者，相信是应对网购浪潮衝击的一个策略。”
他说，这股新浪潮確实已经逼来，新兴已在去年开始部署，以“O2O”的传统和现代（offline to online）迎接这股挑战，当传统的通路和现代的网购通路建构起来后，他相信其销售还是具有优势。
他指出，目前还未遇到网购的正面衝击，可能被攫取网购营业总额的10%；新兴也开始投入网购收復一些失地，並攫取其他市场，因而营业额並未流失。
他预期，新兴明年大胆投入后，明年网购营业额有翻两倍的可能；网购目前仅佔新兴总营业额的不到1%，看好年轻消费群而这通路有快速成长潜能。
消费税6%
家电產品价差最多2%
家电產品价差最多2%
他说，明年4月实施的消费税，料对新兴成长衝击不大；以6%消费税而言，家电產品最多是2%的价差，若能够新兴与供应商皆会加以吸纳。
他指出，在大马消费群，逾半为月入不到5千500令吉的低收入群，而且收入水平成长速度不快，薪资成长与通膨率不成正比，受减津与各种收费上涨衝击，不仅衝击他们的可支配收入，同时也严重侵蚀他们的购买力。
36期分期付款
营业额保温
营业额保温
“这股趋势也促使可消费款额不那么宽鬆，为了应付此趋势，去年开始已推出36期分期付款，今年算是全面启动这项新付款机制，才“顶住”营业额不跌之势。”
他说，新兴也以各种过去未用过的方法，来增加营收。
在產品多样化方面，客户去年开始已可在新兴分期付款购买苹果產品，配合iPhone6即將在大马上市，这又是年轻人极为追捧的產品，相信有助促进业务。其他IT產品如手机、平板电脑，也可以同样方式选购。
他披露，新兴也在开发一些商品群，其中切合未来大势的LED灯，全世界已开始淘汰传统荧光灯管，而以LED灯管取代。新兴將配合此趋势而投入经营LED照明这一区块。应对电费的不断上涨，消费者也自觉的寻找较省电的產品，LED灯照明效果更佳，而且节能一半。
“在很多国家，传统的荧光灯管2016年开始不能再生產，他相信在这两股趋势与家庭的节能考量来看，这为新兴提供另一个商机。”
留住人才
流动率低
流动率低
林金兴说，新兴的企业文化是留住人才，也教导“弟子规”，人员的流动率算是掌控得好；其中80%主管由內部升迁，大学生一入行4至5年，便以优异表现升上主管。
他指出，公司在25年来，由半个店面发展至今日规模，“勇於挑战”的核心价值，无疑是协助新兴渡过一关又一关的助力。
提供免费MBA课程
“公司也免费为获选员工，提供免费MBA课程；已上过MBA课程的员工，基於其思维比较全面，规划比较周密圆满，因而都会是主管的人选。”
他说，除了对国家社会给予回馈，新兴亦非常看重內部员工，甚至藉推动“员工创业制”，帮助敢拚肯拚的员工一圆“创业当老板”美梦，这也是新兴稳定成长的力量泉源。
资深店长当老板
经营零售商店，最怕的是有经验和网络员工被对手挖角，或者在隔壁开店进行竞爭。新兴因而於1995年推出“创业当老板”的理念，让资深店长一尝当老板。
他说，当年推出这理念时，很多员工並未签约，因为没有足够的把握。
之后，新兴提供一间店赔偿3万6千令吉的承诺，一年內10间试点商店总共亏完。经过检討和回到原点，加强销售网络，电脑系统与物流网等缺失后，2001年再推出此制，才取得成功。
“参与员工可在128间店面任选一间经营，一分钱也不必出，只是用心去经营，跟隨制度管好业绩。不过，参与创业者只能在一间店最长待上3年，过后便须由下一位接手，这可让制度再循环。”
他说，迄今已有41名员工参与上述创业制，其中17位已因此成为百万富翁；这个制度让有志创业的年轻人目標更为明確，愿意留下一起奋斗的人才，也因此造就了新兴的稳定成长。
他说，新兴也时常邀请17位成功创业的百万富翁讲课，激励其他员工，这无形中使流动率降低，这是同业尚无法复製的一个模式。
筹备上市
拓展海外
拓展海外
林金兴披露，新兴准备於2年內在主板贸服组上市，现正处於初步筹备阶段，目前已扩展至越南的新兴，准备上市后更快走向区域与国际。
他说，扩展区域的步伐缓慢，主要是人才与资金佈局受限，没有这么大的胆识，因而未能以很大步伐跨出去！
考虑收购小型公司
“我们也考虑收购小型公司，以此策略进入区域市场，收购的规划以印尼为考量，这会缩短扩展这个人口庞大市场所需的时间。”
他说，目前下一代接班人未成型，不知晓下一代是否有兴趣接手；若无意愿接班，上市后在资源比较丰富情况下，会考虑以延聘专业首席执行员，打理这个家族创立起来的企业。其第二代还在学习中，他最年长儿子25岁。
他指出，当时三兄弟就在班登再也开了第一间店面，目前总部仍保留在原址，是对创业初期的怀念。
部署接班
言之过早
言之过早
提到是否已作好准备传承，他认为这还言之过早，还需扛一些社会责任；其中最大与最重要责任，仍然是把事业持续做好，让旗下每个员工，有好收入和学习空间；同时也让事业、管理、营运更具效率。
其他事务包括走出去做一些有益社会之事，他说，公司上下员工在沙巴ULU SEGAMA种植了1万棵树。也出钱出力为大马羽总推出羽球奖学金，学员可在获提供膳宿，心无旁鶩情况下，获延聘的专业教练培训拿督李忠伟的接班人。有关合约为期6年。
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採访后记
在早上9时为企业硕彦作专访，这可能是採访史上的头一遭，虽然曾尝试联繫公关调整至堵车高峰期的10点过后，公关以该时段要开会为由无法可想；我只好设法搭公交，分別以汽车、电动火车、轻铁快花了近两小时，才到达林金兴当年创业的第一间店。
创始人林金兴管理新兴確有一套，虽然门市要到早上11时才开业，不过在早上8时许至9时一刻之间，公司各员工已身著亮丽红绿相间制服忙於在早会上分享心得，紧抓营运的每个细节，或者互相激励。这或许是公司不断前进的动力。身为董事经理的林金兴，总会细心加以聆听。
访问可说进展顺利，也解答了心中的疑问，这是一间与时並进的公司，尤重留住人才，也掌握了时代的脉搏，前程亮丽可期……
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